INTRODUCTION

はじめに｜「契約審査を月○件」しか書けない、を抜け出す

職務経歴書を書こうとすると、多くの法務担当者がここで止まります。契約審査の件数しか書けない。M&A案件に「関与」と書いたが、自分が何をしたのかが伝わらない。法務の成果は数字にしにくく、社内調整やリスク回避を「実績」としてどう表現すればいいのか分からない。

守秘義務があるから案件を具体的に書けない。ひとり法務として幅広く担当したはずが、書いてみると散漫に見える。自己PRは「調整力」「責任感」で終わってしまう。応募先ごとに書き換える必要があるのかも、よく分からない——。

これらはすべて、法務職に特有の「書きにくさ」です。この記事は、その一つひとつに手当てしていきます。読み終えると、次の4点が分かります。

1. 法務の職務経歴書の基本構成
2. 担当業務を「実績」へ変える方法
3. 守秘義務に配慮しながら具体化する方法
4. 応募先ごとの書き分け方

本記事の例文はすべて独自作成の仮例です。そのままコピーするのではなく、自分の事実に置き換えて使ってください。数値も仮例であり、実際の成果として断定してはいけません。

CHAPTER 01

第1章　法務の職務経歴書は「業務一覧」ではない

職務経歴書は、担当してきた業務を並べる目録ではありません。ここでは次のように定義します。

職務経歴書とは、「応募先が求める法務課題に対し、自分がどのような経験を再現できるかを示す資料」である。

厚生労働省・ハローワークの「職務経歴書の作り方」でも、職務経歴書の目的は、採用担当者に自分の実務能力・強みを伝え、応募先の職務も遂行できることを示す点にあるとされています。履歴書との違いは、次のとおりです。

• 履歴書：基本情報と経歴の概要を、時系列で記録する書類
• 職務経歴書：経験・役割・成果を説明し、「何ができる人か」を伝える書類

CHAPTER 02

第2章　最初に作るべき職務経歴書の全体構成

まず、全体の骨組みを決めます。法務の職務経歴書は、次の順序が読みやすい構成の一例です。

書き方には、勤務先ごとに時系列でまとめる方法と、契約・コンプライアンスなど職種・領域別にまとめる方法があります。転職回数が少なく直近が長い人は時系列が、複数社で同種の経験を積んだ人は領域別が読みやすくなる傾向があります。どちらでも構いませんが、応募先が最初に知りたい経験が上に来ることを優先してください。

CHAPTER 03

第3章　職務要約は「何年・何社」で終わらせない

職務要約は、採用担当者が最初に読む数行です。ここで「何ができる人か」が伝わらないと、以降を丁寧に読んでもらえないことがあります。最低限、次を含めます。

• 法務経験年数／業界／主な担当領域
• 強みとなる経験／役割の特徴／今後生かしたい方向

パターン1｜契約法務中心

弱い：事業会社で法務を10年経験。契約審査、コンプライアンスを担当。

改善：メーカーの法務部門で約10年、契約審査を中心に、コンプライアンス対応も担当。売買・業務委託・秘密保持など複数類型を扱い、非定型契約は事業部門への論点説明まで対応。

完成：製造業の法務部門で約10年、契約実務を主軸に、非定型契約のドラフト・交渉支援・審査フロー改善までを担当。事業部門と協働してリスクと事業目的の両立を図る進め方を強みとし、契約起点の業務改善で貢献したいと考えています。

パターン2｜ひとり法務・ジェネラリスト

弱い：中小企業でひとり法務として幅広く対応。

改善：成長企業でひとり法務として、契約・規程・紛争・登記などを横断的に担当。外部弁護士と連携しながら日常判断を単独で実施。

完成：成長企業のひとり法務として、契約から規程・紛争対応までを横断的に担当。案件の優先順位を付け、難易度の高い論点は外部弁護士と切り分けて依頼し、相談の入口を整えて属人化を軽減。限られた資源で法務機能を回した経験を、体制づくりが必要な組織で生かしたいと考えています。

パターン3｜管理職・法務責任者候補

弱い：法務マネージャーとして部下を管理。

改善：法務チームのマネージャーとして、メンバーの案件配分とレビューを担当し、契約審査の標準化を推進。

完成：法務チームのマネジメントを担い、案件配分・レビュー・育成に加え、審査フローとテンプレートの整備を主導。経営への法的リスク報告にも関与し、実務と組織運営の両面から法務機能を強化してきました。今後は責任者として組織づくりに貢献したいと考えています。

いずれも独自作成の仮例です。強調点は応募先に合わせて入れ替えてください（第19章参照）。

CHAPTER 04

第4章　「活かせる経験・スキル」の書き方

スキル欄を単語の羅列にすると、「触れたことがある」以上の情報が伝わりません。どの契約類型か、どの段階まで担当したか、どの業界で使ったか、どのレベルで判断したか、どんな成果につながったか——この観点を足すだけで、同じスキルが別物になります。

CHAPTER 05

第5章　職務経歴は「会社説明」と「自分の役割」を分ける

ありがちな失敗が、会社説明に行数を使い、自分の役割が数行で終わってしまうことです。読み手が知りたいのは、その会社の立派さではなく、あなたが何を担ったかです。次のように、会社情報と自分の役割を分けて書きます。

CHAPTER 06

第6章　担当業務を実績へ変える5要素

第2話で示した基本式を、職務経歴書用に実践化します。担当業務を、次の5要素に分解して書くと、「作業」ではなく「実績」として伝わります。

CHAPTER 07

第7章　契約審査を「月○件」で終わらせない

契約審査は、深さの幅が非常に大きい業務です。契約類型、定型・非定型、案件難易度、ドラフト、交渉、事業部門への説明、例外判断、リスク受容の提案、相手方との調整、テンプレート整備、審査フロー改善、後輩レビュー——どこまで踏み込んだかで、伝わる経験がまったく変わります。以下、5パターンの書き換え例です（数値はすべて仮例）。

パターン1｜定型契約

弱い：契約審査を月50件担当。

改善：売買・業務委託・秘密保持など複数類型の契約審査を担当。定型案件は一次判断を単独で実施。

完成：定型契約について、頻出論点をチェックリスト化し、事業部門が自己点検できる運用を整備。法務への差戻しを減らし、審査の待ち時間短縮につなげた（例：待ち時間を△営業日→◯営業日に短縮した場合のように、事実の範囲で記載）。

ポイント：件数ではなく、判断の型と部門への波及を書く。

パターン2｜非定型契約

弱い：難しい契約も対応。

改善：責任分担が未整理の非定型契約について、条項をドラフトし、事業部門へリスクを説明。

完成：前例のない取引スキームの契約で、論点を自ら設計し、事業目的とリスクの両立案を提示。相手方との修正協議に同席し、締結まで伴走。以後の類似案件で使える標準文言としても展開した。

ポイント：「難しい」を、難しさの中身と自分の設計で示す。

パターン3｜英文契約

弱い：英文契約を担当。

改善：英文の秘密保持・業務委託契約を読解し、修正案を作成。海外取引先とのやり取りを一部担当。

完成：英文契約の読解・修正案作成に加え、海外取引先との交渉に同席。日本法との整合を確認しつつ論点を整理し、社内の関係部門と方針をすり合わせて、契約締結に向けた調整を法務面から支援した。

ポイント：読解・作成・交渉のどこまでかを明確にする。

パターン4｜新規事業契約

弱い：新規事業の契約に関与。

改善：新規サービスの契約について、企画段階から相談を受け、必要な契約類型を整理。

完成：新規事業の立ち上げに企画段階から関与し、想定される取引フローに沿って必要な契約と論点を洗い出し。走りながら不確実性の高い論点を優先順位付けし、事業を止めずにリスクを管理する進め方を設計した。

ポイント：「関与」を、関与した段階と設計内容に置き換える。

パターン5｜契約業務改善

弱い：契約管理を担当。

改善：契約の進捗が見えにくかったため、案件台帳と依頼フォームを整備。

完成：依頼段階の情報不足が差戻しの原因と特定し、必要情報を依頼時に揃える仕組みへ改善。抜け漏れと再確認の手戻りを減らし、他部門にも横展開した（例：差戻し件数を△→◯に低減した場合のように事実の範囲で記載）。

ポイント：改善は「対象・原因・打ち手・変化」をセットで書く。

CHAPTER 08

第8章　成果を数字で示しにくい法務はどう書くか

法務の成果を、売上や利益だけで測る必要はありません。意思決定を支えた、論点を明確化した、代替案を提示した、リスクを許容可能な範囲へ下げた、紛争の拡大を防いだ、締結までの手戻りを減らした、規程やフローを整備した、再発防止を仕組み化した、外部弁護士費用を適切に管理した、事業部門の理解を高めた、案件処理の可視性を上げた、属人化を軽減した、経営判断の速度を上げた——これらはすべて成果です。数字が難しくても、関与の前後で何が変わったかは示せます。

CHAPTER 09

第9章　数値を使うときの注意

数値は具体性を高めますが、盛った瞬間に信頼を失います。使える数値には、契約件数、担当案件数、対象部門数、対象者数、担当国・地域数、テンプレート数、研修実施数、部下人数、プロジェクト期間、審査期間、差戻し件数、外部弁護士件数、削減時間などがあります。ただし、次を守ってください。

• 正確に確認できる数値だけ使う。推測値は使わない。
• 確認のために会社資料を持ち出さない。
• 金額や件数が秘密情報なら抽象化する。
• 改善前後の数値は、条件を揃えて比較する。
• チーム成果を自分だけの成果と断定しない。役割を明記する。

CHAPTER 10

第10章　守秘義務に配慮しながら具体性を出す

法務の職務経歴書で最も難しいのが、守秘義務と具体性の両立です。まず前提として、自分の勤務先（在籍企業）の名称は、職務経歴書に正式名称で記載するのが一般的です。抽象化が必要なのは、勤務先そのものではなく、取引先名、案件関係者名、未公表の案件名、商品・サービス名、契約金額、紛争金額、未公表取引、進行中または未公表のM&A案件、顧客情報、個人情報、営業秘密、社内の未公表の問題、内部通報の具体的事案など、第三者や未公表事項に関わる情報です。これらは、必要に応じて抽象化します。抽象化しても、自分の役割・行動・成果は残せます。

CHAPTER 11

第11章　M&A・組織再編経験の書き方

M&A経験を「関与」の一語で終わらせないでください。M&Aには、初期検討・スキーム検討・DD・契約交渉・社内決裁・クロージング・PMI・紛争や補償対応といったフェーズがあり、自分がどこを、どの立場（主担当・分野担当・補助・外部弁護士窓口・経営説明・プロジェクト管理）で担ったかで、伝わる経験が変わります。以下3パターン（仮例）。

パターン1｜DD担当

弱い：M&AのDDに関与。

改善：買収案件の法務DDで、契約・許認可分野を担当し、指摘事項を整理して報告。

完成：同業他社の買収案件で法務DDの契約・許認可分野を担当。発見したリスクを重要度で整理し、取引条件や表明保証への反映方針を主担当・外部弁護士と検討。ディールへの影響を経営が判断できる形にまとめた。

パターン2｜契約・交渉担当

弱い：買収契約を担当。

改善：株式譲渡契約のレビューと修正案作成を担当し、相手方との協議に参加。

完成：株式譲渡契約について、表明保証・補償・前提条件の論点を整理し、自社のリスク許容度を踏まえた修正方針を設計。相手方・外部弁護士との協議に参加し、社内決裁に必要な論点を経営へ説明した。

パターン3｜PMI・組織再編担当

弱い：買収後の統合に関与。

改善：買収後、契約や規程の統合を担当。

完成：買収後の統合フェーズで、契約・規程・法務フローの統合を担当。二社間で異なる運用の差異を洗い出し、優先順位を付けて統一。統合後の法務体制が回るよう、相談ルートと決裁基準を整理した。

CHAPTER 12

第12章　コンプライアンス・規程・研修経験の書き方

「研修を実施」だけでは、企画したのか運営しただけなのか、効果があったのかが伝わりません。コンプライアンス経験は、制度設計・規程改定・周知・研修・相談窓口・内部通報・調査・再発防止・経営報告・モニタリングに分け、自分が担った部分を示します。以下4パターン（仮例）。

パターン1｜研修

弱い：コンプライアンス研修を実施。

改善：過去の相談傾向を踏まえて研修テーマを設計し、部門別に内容を調整して実施。

完成：相談・通報の傾向を分析してリスクの高いテーマを特定し、部門別に事例ベースの研修を設計。受講後に相談の質が変わった点を確認し、翌年の内容へ反映する運用にした。

パターン2｜規程改定

弱い：規程を改定。

改善：法改正に合わせて規程を改定し、社内へ周知。

完成：法改正の内容を自社業務に落とし込み、影響範囲を洗い出したうえで規程を改定。周知と運用ルールまで整備し、現場が迷わず運用できる状態にした。

パターン3｜内部通報

弱い：内部通報に対応。

改善：通報の受付と初動対応を担当し、調査の一部に関与。

完成：通報受付の初動フローを整え、事実確認の設計に関与。関係者への配慮と手続の公正さを保ちながら進め、判明した課題を再発防止策へつなげた（具体的事案は非公表）。

パターン4｜不祥事・違反対応

弱い：不祥事対応を経験。

改善：問題発覚後の事実確認と是正に関与。

完成：問題発覚後、事実関係の整理と関係部門の調整を担当。外部専門家と連携して是正の方向性を検討し、再発防止の仕組みづくりまで関与した（事案の詳細は非公表）。

CHAPTER 13

第13章　許認可・規制対応経験の書き方

業界固有の法令名をずらりと並べるだけでは、知識の羅列に見えます。許認可・規制対応は、新規取得・更新・変更届・行政折衝・法改正対応・社内体制整備・事業への影響分析・当局対応・報告や検査対応に分け、自分の関与を示します。以下3パターン（仮例）。

パターン1｜新規許認可の取得

弱い：許認可を取得。

改善：新規事業に必要な許認可の取得手続を担当し、行政と折衝。

完成：新規事業に必要な許認可について、要件を事業スキームに照らして整理し、必要書類と社内体制を準備。行政との折衝を通じて論点を解消し、事業部門による事業開始の準備を法務・規制面から支援した。

パターン2｜法改正対応

弱い：法改正に対応。

改善：法改正の影響を分析し、社内規程と運用を見直し。

完成：法改正の内容を自社の該当業務に落とし込み、影響範囲と対応期限を整理。関係部門と改修事項を洗い出し、規程・運用・周知までを企画から担当した。

パターン3｜当局対応・検査対応

弱い：当局対応を経験。

改善：規制当局への報告や照会対応を担当。

完成：規制当局からの照会に対し、事実関係と根拠資料を整理して回答方針を設計。関係部門と連携して対応の一貫性を保ち、指摘事項を社内改善につなげた（対応した規制分野は示しつつ、未公表の個別内容は概括化して記載）。

CHAPTER 14

第14章　英文契約・クロスボーダー経験の書き方

英語は、スコアと実務を分けて書きます。TOEICの点数と、英文契約を交渉できることは別の能力です。読解・修正案作成・ドラフト・交渉・海外本社との調整・現地弁護士との連携・複数国案件・日本法との整合——自分がどの段階までできるかを明確にします。

CHAPTER 15

第15章　ひとり法務・少人数法務の職務経歴書

ひとり法務は、「全部やった」と書くと、かえって散漫で属人的な印象になります。強みとして整理すべきは、幅広い領域への対応、優先順位付け、経営との接点、外部弁護士の活用、体制構築、相談受付の整備、契約・規程・紛争の横断対応、限られた資源での運用です。一方で、何でも屋に見える、専門性が不明、レビュー不足、総務・事務との境界が曖昧、属人化が残る、成果が作業量に見える——という注意点も意識します。

パターン1｜横断対応の見せ方

弱い：契約・規程・紛争・登記など幅広く対応。

改善：契約・規程・紛争・登記を横断的に担当し、日常判断は単独で実施。

完成：契約・規程・紛争・登記を横断的に担当。案件を重要度で優先順位付けし、日常判断は単独で、難易度の高い論点は外部弁護士と切り分けて依頼。限られた時間で漏れなく回す運用を設計した。

パターン2｜体制構築の見せ方

弱い：法務体制を整備。

改善：相談ルールや契約フローを整備。

完成：相談の入口が定まっていない状態から、依頼フォームと相談ルートを整備。誰が何を相談すべきかを明確にし、属人化と抜け漏れを軽減した。

パターン3｜経営との接点の見せ方

弱い：経営に近い立場で法務を担当。

改善：経営会議に必要な法的論点を報告。

完成：重要な意思決定の場面で、法的リスクと選択肢を整理して経営に提示。判断に必要な材料を用意することで、経営の意思決定を法務面から支援した。

CHAPTER 16

第16章　管理職・法務責任者の職務経歴書

管理職は、担当案件だけでなく組織成果を示します。組織人数・構成、担当範囲、人事評価、採用、育成、案件配分、レビュー体制、経営報告、予算、外部弁護士管理、組織改善、後継者育成、部門KPI、他部門との関係改善——「部下5名を管理」で終わらせず、何をして何が変わったかを書きます。

CHAPTER 17

第17章　専門職・ジェネラリストの書き分け

同じ経験でも、専門職として応募するか、ジェネラリストとして応募するかで、強調点が変わります。

CHAPTER 18

第18章　自己PRは性格ではなく「仕事の再現性」を書く

「責任感があります」「コミュニケーション力があります」「調整力があります」「粘り強いです」「幅広く対応できます」——これらが弱いのは、誰にでも書けて、検証できないからです。自己PRは性格ではなく、応募先で再現できる仕事の進め方を示します。

パターン1｜調整力

弱い：調整力があります。

改善：事業部門と対立しがちな場面でも、双方の意図を整理して合意を作れます。

完成：事業を進めたい部門とリスクを抑えたい立場が対立する場面で、双方の目的を分解し、代替案を複数用意して落としどころを提示してきました。この進め方は、事業部門と近い距離で判断を支える貴社の法務でも再現できると考えています。

パターン2｜事業理解

弱い：事業を理解しています。

改善：法的論点だけでなく、事業の収益構造を踏まえて助言できます。

完成：担当事業の収益構造を理解したうえで、リスクの優先順位を事業目線で示してきました。「止める理由」ではなく「進める条件」を提示する進め方は、事業拡大期の貴社でも生かせると考えています。

パターン3｜専門性

弱い：契約に詳しいです。

改善：非定型契約の論点設計を得意としています。

完成：前例のない契約でも、論点を自ら設計し、事業目的とリスクを両立させる条項を組み立ててきました。標準文言への落とし込みも行っており、非定型取引が多い環境でこの経験を生かせると考えています。

パターン4｜業務改善

弱い：効率化が得意です。

改善：手戻りの原因を特定し、フローを改善してきました。

完成：審査の停滞や手戻りの原因を業務の上流までさかのぼって特定し、依頼フローやテンプレートを整えてきました。属人化しがちな法務業務を仕組みに落とす進め方は、体制を整えたい貴社で貢献できると考えています。

パターン5｜マネジメント

弱い：マネジメント経験があります。

改善：レビュー基準を整え、チームの判断のばらつきを抑えてきました。

完成：メンバーの経験差を踏まえた案件配分と、レビュー基準の共有により、判断の質を保ちながら育成を進めてきました。組織として成果を出す進め方は、法務チームを強化したい貴社で生かせると考えています。

CHAPTER 19

第19章　応募先に合わせて書き換える方法

すべての応募先へ同じ職務経歴書を出すのは得策ではありません。ただし、経歴や事実を変えるのではありません。変えてよいのは、職務要約、活かせる経験の順序、実績の選択、詳しく書く案件、自己PR、専門性と幅の比重です。事実は一つ、見せ方を応募先に合わせます。

CHAPTER 20

第20章　職務経歴書の長さ・読みやすさ

「何ページが正解」という固定の答えはありません。経験年数や案件数によって適切な長さは変わります。重要なのは、重要な経験を先に置き、すべての業務を同じ粒度で書かず、直近を厚く、古い経験は必要に応じて圧縮することです。一文を長くしすぎず、箇条書きを活用し、同じ表現を繰り返さない。表を使いすぎない。採用担当者が短時間で把握できる構造にし、PDF化したときの表示崩れやファイル名、更新日も確認します。

CHAPTER 21

第21章　最終チェックリスト

提出前に、次を確認してください。点数ではなく、埋まっていない項目を見つけるためのチェックです。

CHAPTER 22

第22章　よくある失敗

最後に、法務の職務経歴書で陥りやすい失敗を整理します。

FAQ

よくある質問（FAQ）

CHAPTER 23

第23章　まとめ

• 職務経歴書は業務一覧ではなく、再現できる価値を示す文書である。
• 難易度・役割・行動・成果で「実績」化する。
• 契約件数だけで終わらせない。
• 守秘義務を守りながら、案件の特徴を具体化する。
• 応募先に合わせて強調点を変える（事実は変えない）。
• 自己PRは性格ではなく、仕事の進め方を示す。
• 次に行うべきことは、書いた実績を面接で説明できるようにすることである。