法務がこうした相談を受けたとき、最初に聞くべきなのは「本人は仕事ができるか」ではありません。聞くのは、会社は何を求めていて、本人は実際に何ができていないのかです。

この順序が重要なのは、最初の2つを飛ばすと、以降がすべて「上司の主観」の上に積み上がってしまうからです。「能力不足」は人物評価であって、それ自体は検証できません。会社が扱えるのは、期待水準と実績の差という検証可能な事実だけです。

第5話では「できるのに正当な命令を履行しない」という業務命令違反を扱いました（第5話：業務命令に従わない社員への対応）。第6話が扱うのは、命令には従っているが、会社が求める水準の成果が出ないという類型です。この2つは、確認すべきことも、会社が取るべき対応も違います。

能力不足・勤務成績不良とは何か

まず前提として、これらは法令が統一的に定義した用語ではありません。就業規則の解雇事由や人事制度上の用語として使われることが多く、その内容は会社ごとに異なります。

実務上の整理としては、次のように区別しておくと混乱が減ります。

• 能力不足：職務の遂行に必要な知識・技能・判断力等が、期待される水準に達していない状態
• 勤務成績不良：一定期間の業務結果や評価が、会社の期待水準に達していない状態

前者は「持っている力」、後者は「出た結果」に着目した言い方です。実際には重なりますが、能力・成果・勤務態度・命令違反の4つを混ぜないことが出発点になります。

能力不足と業務命令違反は違う

第5話との境界を明確にしておきます。

図表1｜能力不足・勤務成績不良・勤務態度・業務命令違反の違い

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実際の案件では重複します。「期限を守らない」という事象ひとつをとっても、原因は複数あり得ます。

• 処理能力が追いつかない（能力不足）
• 業務量が過大である（会社側の業務設計）
• 指示が不明確で優先順位が分からない（会社側の指示）
• 意図的に着手していない（業務命令違反の可能性）

「仕事ができない」という評価を具体的事実に変える

第1話で扱った「評価語を事実に変換する」作業を、この類型に当てはめます。

図表2｜「仕事ができない」を具体的事実へ変換する

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数値化できるものは数値化してください。ただし、数値だけで判断しないことも同じくらい重要です。担当案件の難易度、引き継ぎの状況、同時期の業務量、他の社員の水準といった文脈がなければ、数値は意味を持ちません。

会社が求める「期待水準」を先に確認する

能力不足を評価する前に確認するのは、会社側の期待値が明確だったかです。

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「上司の頭の中だけにある期待水準」は使えません。 本人に伝えられていない基準で評価することは、後の説明が成り立ちません。

図表3｜期待水準と実績のギャップ表

案件ごとに、この4列で整理してください。

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「期待水準」の根拠を具体化できない項目は、少なくとも能力不足・勤務成績不良を理由とする重要な人事判断の根拠として用いるには弱くなります。 明文化された基準がない場合も、職務内容、職位、個別の業務指示、採用時の説明、過去の評価等から、会社が何を求めていたのかを具体的に整理してください。

それでも根拠を示せない場合は、まず期待水準を明確化し、本人に伝えたうえで、その後の実績を確認することが重要です。

人事評価が低い＝能力不足とは限らない

実務でよく混同されるのが、人事評価制度と改善指導です。

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「評価Cだから能力不足」「最低評価だから解雇」という単純化はできません。 特に、相対評価を採用している場合には注意が必要です。相対評価では、どれだけ全体の水準が高くても、必ず下位の者が生まれます。下位に位置することと、職務遂行能力が著しく劣ることは別の話です。

評価そのものの妥当性も確認してください。

• 評価者によるばらつきはないか
• 評価期間中に目標が変更されていないか
• 期中の異動・引継ぎ・欠員の影響はないか
• 業務量が他の社員と大きく異なっていないか
• 評価基準が本人に事前に示されていたか

能力不足の原因を切り分ける

ここが第6話の中心です。能力不足に見えても、原因が本人の能力とは限りません。

図表4｜能力不足の原因切り分け表

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8番は特に見落とされます。同じ工程で複数の社員がミスをしているなら、それは個人の能力の問題ではありません。 原因の切り分けをせずに個人の改善計画を組むと、問題は解決せず、記録だけが積み上がります。

本人の事情を確認する

面談で「なぜ成果が出ないんですか」と問い詰めないでください。責任追及の場になると、原因の情報が出てきません。

聞き方の例

• 「現在の業務について、どこに難しさを感じていますか」
• 「会社から求められている水準を、どのように理解していますか」
• 「業務を進めるうえで、不足している情報や支援はありますか」
• 「時間がかかっている工程はどこですか」

本人の説明は、趣旨を変えず正確に記録してください。会社側に原因があることを示す説明も、省略せずに記録します。 本人が次のような事情を述べた場合は、それぞれ別に確認します。

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能力不足社員への改善指導はどう進める？

図表5｜改善指導の基本フロー

「もっと頑張ってください」で終わる面談は、指導ではありません。面談の進め方と記録の残し方の基本は第2話を参照してください。

会社はどこまで教育・支援すべき？

図表6｜会社が行う支援の例

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ここで法的な注意点を1つ。すべての能力不足案件について、会社に無制限の教育義務や、特定回数の研修を行う法的義務があるわけではありません。 一方で、会社が指導・支援を行ったかどうかは、後に解雇等の相当性が問題となる場面で重視される要素です。

つまり、会社に求められる支援の程度は、採用区分・職位・期待されていた能力水準によって変わります。 この点は後述の図表11で整理します。

改善目標は具体的に設定する

図表7｜改善目標のNG／OK

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目標を設定する際は、それが合理的かを必ず検証してください。確認する点は次のとおりです。

• 同職位・同業務の他の社員が達成している水準か
• 本人の経験・担当範囲に照らして到達可能か
• 会社が行う支援を前提として達成可能か
• 期間内に成果が確認できる指標か

改善期間は何か月必要？

結論から書きます。法律上の固定期間はありません。 「1か月」「3か月」「6か月」といった数字を基準として扱わないでください。

期間は、次の要素から個別に決めます。

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目安としては、日次の定型業務であれば比較的短期間でも確認できますし、営業成績やプロジェクト成果であれば一定の期間が必要です。専門能力の習得を伴う場合は、研修と実務経験を含めてさらに長期になることもあります。

いずれの場合も、途中確認を必ず入れてください（後述）。

PIP（改善計画）を使えば解雇できる？

PIP（Performance Improvement Plan、業績改善計画）という名称の制度を導入している会社があります。ここは明確にしておきます。

PIPという制度自体に、日本法上の特別な法的効力はありません。 「PIPを実施したから解雇できる」という関係にはなりません。PIPは、改善指導の内容を文書化した社内の仕組みであり、その中身と運用実態が問われます。

むしろ注意すべきは、PIPを退職勧奨・解雇の前段階として設計してしまうことです。達成不能な目標を設定し、形式的に期間を経過させ、「改善しなかった」として退職を求める運用は、目標の合理性・支援の実施状況・途中確認の有無といった点から、その実質を見られます。

図表8｜改善計画（PIP等）の項目例

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12番を設けておくと、目標の合理性について本人の認識を確認でき、運用の透明性も上がります。

改善指導の記録は何を残す？

図表9｜能力改善記録表（項目例）

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記録に書いてはいけないのは、第2話と同じです。「能力がない」「向いていない」「この仕事は無理」といった評価は書かず、客観的な事実を書いてください。 将来の処分を先に書くことも避けてください。

途中確認を必ず行う

改善期間の最終日に突然「改善しませんでした」と評価する運用は、避けてください。

たとえば3か月の改善期間であれば、開始から2週間後、1か月後、2か月後に確認の機会を設けます。途中確認の目的は、評価ではなく軌道修正です。

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改善計画は、途中で変更して構いません。 むしろ、途中確認で問題が見つかったのに計画を変えなかった場合、その計画が改善目的で設計されていたのかを問われます。

改善しない場合、もう一度原因を確認する

改善しなかったことは、本人の能力不足が確定したことを意味しません。 次を再確認してください。

図表10｜改善しない場合の再評価表

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この再評価を経ずに次の段階へ進むと、後で「会社は何を検討したのか」を説明できません。

配置転換・職務変更を検討する場合

改善が見られない場合の選択肢の一つが、配置転換・職務変更です。ただし、「能力不足なら必ず配置転換してから解雇しなければならない」という一律のルールがあるわけではありません。 検討の要否と範囲は、事案によって変わります。

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職種限定合意がある場合、会社が自由に別職種へ配置転換できるわけではありません。 配置転換を検討する場合は、まず契約上の職種・勤務地の限定の有無を確認してください。転勤命令権の濫用に関する判断枠組み（東亜ペイント事件・最判昭和61年7月14日）を含め、配転命令一般の検討事項は第5話で整理しています。

健康問題・障害等が背景にある場合

成果の低下の背景に、傷病、精神的な不調、障害、治療、妊娠・育児・介護といった事情がある場合、単純な能力不足として処理してはいけません。

なお、これらは一括りにできません。傷病・精神的不調、障害、妊娠、育児・介護では、確認すべき法令・制度が異なります。障害については障害者雇用促進法上の合理的配慮、育児・介護については育児介護休業法上の制度等をそれぞれ確認し、「能力不足」という一つの評価で処理しないことが重要です。

確認と切り分けの手順は次のとおりです。

1. 従前できていた業務ができなくなった、という変化があるか
2. 本人から体調・治療・通院に関する申告があるか
3. 診断書の提出や、休職制度の利用の相談があるか
4. 産業保健職へ連携し、就業上の措置の要否について意見を得る
5. 育児・介護等の事情がある場合、利用可能な制度を案内したか

成果が出ていない原因が、配慮の不足にある可能性を検討しないまま改善指導を進めることは、リスクになります。 該当し得る場合は、人事・産業保健職・法務で切り分けてください。

能力不足を理由に懲戒処分できる？

出発点として、「能力不足」と「非違行為」は別です。

能力不足・勤務成績不良それ自体は、通常、直ちに懲戒の対象となる非違行為とは異なります。 成果が期待水準に達しないというだけで、当然に懲戒処分へ進むものではありません。能力不足への対応は、原則として、指導・支援・配置・（最終的には）雇用契約の終了という枠組みで検討します。

もっとも、能力不足と評価されている事象の中に、就業規則上の懲戒事由に該当し得る別個の行為が含まれている場合には、その行為を切り分けて検討します。

• 明確に定められた手順への違反
• 重大な過失
• 実績や進捗についての虚偽の報告
• 合意した改善行動を、実施可能であるのに意図的に実施しないこと
• 正当な業務命令への不服従（第5話）

「ミスが多い」という事象も、単に習熟が不足しているのか、明確な手順を守らなかったのか、著しい注意義務違反があったのかで、位置づけが変わります。まず事実として切り分けてください。

この場合も、懲戒の対象は「能力不足」ではなく、特定された当該行為です。どの懲戒事由に該当し、どの処分が相当かの検討手順は第7話を参照してください。

採用区分・職位によって見方は変わる

「全社員に同じ改善プロセス」を適用する必要はありませんし、適用すべきでもありません。

図表11｜採用区分・職位別の確認ポイント

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厚生労働省の「雇用指針」も、外部労働市場型の人事労務管理を行う企業について、管理職または相当程度高度な専門職であって相応の待遇を得て即戦力として採用された労働者であり労働者保護に欠ける点がない場合には、労働者の担う職務・職責・必要な能力を労働契約書にできる限り具体的に記載すること、記載された職務・職責を相当程度果たすことができない場合等には解雇することがある旨を記載すること、定期的に業績評価を行いその内容を労働者に通知することなどを、紛争を未然に防止する方策として挙げています。

能力不足を理由に解雇できる？

検索需要が高い論点なので、答えを示します。「能力不足」という評価だけでは決まりません。

解雇は、労働契約法16条により、客観的に合理的な理由を欠き社会通念上相当であると認められない場合には、権利濫用として無効となります。判断は個別事案の総合判断であり、確認される要素としては次のようなものがあります。

• どの能力・成果が、どの程度不足しているか
• 期待水準が合理的で、本人に明確に伝えられていたか
• 不足の程度と、業務への具体的な影響
• 改善の可能性と、その見込み
• 会社が行った指導・支援の内容と実施状況
• 改善指導の結果
• 採用時に期待された能力、職位、専門性、処遇
• 配置転換・職務変更の可能性
• 健康問題・障害等の背景事情の有無
• 過去の評価と、他の社員との取扱いの均衡

これらがすべての解雇案件で必ず満たすべき法定要件である、という関係ではありません。 職務、地位、採用経緯、職種限定の有無、期待されていた能力水準、不足の程度、会社規模、改善可能性等によって、重視される要素は変わります。

図表12｜能力不足等を理由とする解雇に関する裁判例（厚生労働省「雇用指針」掲載例）

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同指針自身が、裁判例の分析は一般的傾向を記述したものであり、個別判断においては個々の事案ごとの状況等を考慮して判断がなされる、と注記しています。「この裁判例では解雇が有効だったから、◯回指導すれば解雇できる」という読み方はできません。

解雇を検討する場合の最終確認事項は第10話で扱います。

能力不足対応フロー

図表13｜能力不足・勤務成績不良への対応フロー

会社として能力不足対応ルールをどう整備する？

「上司が『使えない』と判断したら能力不足案件」という運用をなくすことが目的です。

図表14｜会社として整備する能力不足対応ルール

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2番と9番が特に重要です。9番に固定の月数を書き込むと、事案の性質に合わない改善期間が機械的に運用され、かえって会社の説明が苦しくなります。

よくあるNG対応

図表15｜能力不足対応のNG例と改善

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能力不足・勤務成績不良対応チェックリスト

図表16｜能力不足・勤務成績不良対応チェックリスト

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能力不足対応は「本人の能力」だけでなく会社側の設計も確認する

能力不足・勤務成績不良の社員への対応で、会社が押さえるべき点をまとめます。

この類型で会社が問われるのは、本人の能力そのものよりも、会社が何を求め、何を伝え、何を支援し、何を確認したかです。記録が残っていない期間は、会社がどのような指導・支援を行ったのかを、後から客観的に説明・立証しにくい期間になります。

次回からは懲戒に入ります。第4話から第6話で扱った類型を踏まえ、懲戒処分の可否と相当性をどう判断するかを整理します。

次に読む 第7話 懲戒処分はどう決める？就業規則・事実認定・処分相当性の確認手順 詳しく見る

シリーズ：問題社員対応の実務｜注意・指導から懲戒・退職・解雇まで会社が整えること（全10話）

参考資料・一次資料