法務がこうした相談を受けたとき、確認すべきなのは「何回注意したか」ではありません。回数は、それ自体では何も証明しないからです。

この5点が揃っていない「注意」は、後から会社が説明できません。逆にいえば、この5点さえ揃っていれば、注意が1回でも、会社の対応履歴として意味を持ちます。

第1話では、問題行動が確認された段階での初動を整理しました（第1話：問題社員への対応は何から始める？法務が確認する初動チェックリスト）。第2話では、その次の工程である注意・指導の進め方と記録を扱います。文書の種類（注意書・指導書・始末書・顛末書）の使い分けは第3話で扱いますので、本記事では「どう伝え、どう残すか」に絞ります。

社員への注意・指導は何のために行うのか

最初に目的を確認します。注意・指導は、社員を罰するための手続でも、感情をぶつける場でも、退職を促すための布石でもありません。

図表1｜注意・指導の5つの目的

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このうち5番目だけが目的化すると、指導は「処分の準備」に変質します。記録は重要ですが、それは1〜4を実際に行った結果として残るものです。指導していないのに記録だけがある状態は、実務上も法的にも意味がありません。

業務上の指導と、感情的な叱責は違う

指針は「業務上必要かつ相当な範囲を超えた」言動の例として、業務上明らかに必要性のない言動、業務の目的を大きく逸脱した言動、業務を遂行するための手段として不適当な言動、行為の回数や行為者の数などの態様・手段が社会通念上許容される範囲を超える言動を挙げています。判断にあたっては、言動の目的、労働者の問題行動の有無や内容・程度を含む経緯や状況、業種・業態、業務の内容・性質、言動の態様・頻度・継続性、労働者の属性や心身の状況、行為者との関係性等を総合的に考慮するとされ、さらに、労働者の行動が問題となる場合には、その内容・程度と、それに対する指導の態様等との相対的な関係性が重要な要素になると明記されています。

指針は「精神的な攻撃」に該当すると考えられる例として、人格を否定するような言動、業務の遂行に関する必要以上に長時間にわたる厳しい叱責の繰り返し、他の労働者の面前における大声での威圧的な叱責の繰り返し、相手の能力を否定し罵倒する内容の電子メール等を本人を含む複数の労働者宛てに送信することを挙げています。

他方で、該当しないと考えられる例として、遅刻など社会的ルールを欠いた言動が見られ、再三注意してもそれが改善されない労働者に対して一定程度強く注意をすること、および、その企業の業務の内容や性質等に照らして重大な問題行動を行った労働者に対して、一定程度強く注意をすることが挙げられています。

つまり、必要な注意をためらう必要はありません。分かれ目は、強さそのものではなく、人格に向かっているか、行為に向かっているか、そして態様が行為の内容・程度に見合っているかです。

注意・指導の前に確認すること

第1話で扱った初動と重なる部分は、ここでは要点のみです。指導面談を設定する前に、最低限次を確認します。

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詳細は第1話の初動チェックリストを参照してください。

口頭注意と書面指導をどう使い分けるか

実務でよく質問を受けるのが、この点です。結論からいえば、回数で機械的に切り替えるルールは作らないことをおすすめします。事案の重大性によっては、初回から書面で行うべき場合があるからです。

図表2｜口頭注意と書面指導の使い分け

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ここで強調したいのは、右の列だけでなく左の列にも「記録を残す」が入っている点です。「口頭注意だから記録は不要」という運用では、後になって、会社が実際に注意を行っていたことを客観的に説明・立証しにくくなります。口頭注意の記録は、日付・場面・指摘した行為・本人の反応を3〜5行で残せば足ります。

なお、書面の種類（注意書、指導書、始末書、顛末書）をどう選び、どう書き分けるかは第3話で扱います。本記事では「書面で指導する」という機能面のみを扱います。

指導面談はどう進めるか

指導面談は、進め方を標準化できます。次の7ステップを社内フォーマットにしてください。

図表3｜指導面談の基本フロー

進め方のポイント

• 人格を評価しない。指摘の対象は行為であり、性格や資質ではありません
• 抽象的な注意で終えない。「しっかりやって」では、何をすれば改善なのかが決まりません
• 「普通は分かるだろう」と言わない。会社が明示していないルールは、指導の前提になりません
• 本人の説明を遮らない。反論を封じた面談は、記録としての価値も下がります
• その場で処分をほのめかさない。「次は懲戒だ」は、指導ではなく予告であり、後述のとおり記録にも残すべきではありません
• 面談の長さと人数に配慮する。長時間・多人数の詰問は、指導としての相当性を疑わせます

「改善してください」ではなく具体的な行動を伝える

指導が機能しない最大の原因は、求める内容が抽象的なままであることです。抽象的な要求は、本人が実行できないだけでなく、改善したかどうかを会社が判定できません。

図表4｜抽象的な指導→具体的な改善要求（NG／OK例）

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変換のコツは、「その行動をとったかどうかを、第三者が後から判定できるか」を基準にすることです。判定できない表現は、指導としても記録としても機能しません。

改善期限と確認方法を決める

「今後気をつけてください」で終わる面談は、改善の有無を評価できないまま時間だけが経過します。次の6項目をセットで決めてください。

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期限の長さに一律の正解はありません。勤怠のように日々確認できるものは短く、業務手順の習得や成果の改善のように時間を要するものは長く設定するのが自然です。能力不足・勤務成績不良の類型における改善期間の設計は、第6話で詳しく扱います。

指導記録には何を書くか

指導記録は、社内の情報共有・引継ぎのための業務記録であり、同時に、後に対応の相当性を説明する資料にもなります。次の項目を標準フォーマットにしてください。

図表5｜指導記録テンプレート（項目例）

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これはあくまで項目例です。法定の書式ではありませんので、自社の運用に合わせて調整してください。

記録は「本人に読まれる可能性がある」前提で書く

実務上の結論はシンプルです。開示・非開示の判断は別途あり得るとしても、記録は「本人に読まれても説明できる内容」で書く。これが最も安全で、かつ結果的に質の高い記録になります。

保存期間の考え方

労働基準法109条は、労働者名簿、賃金台帳のほか、「雇入れ、解雇、災害補償、賃金その他労働関係に関する重要な書類」を保存対象としています。指導記録という名称が個別に列挙されているわけではありませんが、内容や当該案件における位置づけによっては、「その他労働関係に関する重要な書類」に該当する可能性があります。

同条の保存期間は法律上5年間ですが、労基法143条の経過措置により、当分の間は3年間です。もっとも、個別労働紛争への対応や人事管理上の必要性も踏まえ、会社として保存期間・保存場所・アクセス権限を定めておくことが重要です。上司個人のPCやメールボックスにのみ存在する状態は避けてください。

他方で、保存期間を必要以上に長期化しない視点も必要です。個人情報は利用目的の達成に必要な範囲内で保有すべきものであり、保存年限の設計は、紛争対応上の必要性と個人情報管理上の必要性の双方から検討してください。

指導記録に書いてはいけないこと

指導記録は、書き方を誤ると会社側の不利な証拠になります。特に次の表現は避けてください。

図表6｜指導記録に書いてはいけない表現

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軸は3つです。

1. 評価ではなく事実を書く
2. 推測ではなく本人の説明を書く
3. 将来の処分を先に決めない

3つ目は特に重要です。指導の段階で「次は懲戒」と書いてしまうと、その後の懲戒手続が、結論ありきで進められたという主張を招きます。懲戒の可否と相当性は、その時点の事実に基づいて改めて判断すべきものです（第7話）。

本人が指導内容に納得しない・署名しない場合

指導書への署名を拒否される、受領そのものを拒否される、という場面は実務でよく起きます。整理しておきます。

• 署名を拒否されたからといって、会社が注意・指導を行った事実が当然になくなるわけではありません。署名は、書面を確認・受領したことを示す資料の一つです。署名の有無だけに依存せず、面談記録、交付記録、同席者等によって経緯を残してください
• 無理に署名させない。強要すれば、署名の任意性が争われ、かえって資料としての価値が下がります
• 交付した事実を記録する。交付日時、交付方法（手交・メール送信・郵送）、交付者、同席者を残します
• 本人の異議内容を記録する。「何に納得していないのか」は、後の判断にとって重要な情報です。異議があること自体は問題ではありません
• 必要に応じて立会者を置く。人事担当者等が同席し、交付の事実を確認できる体制にします
• 受領拒否の場合は、その場で「受領を拒否された」旨を記録し、メールや郵送等、自社の運用と事案に応じた方法で改めて送付したうえで、送付日時・方法を記録する方法が考えられます

いずれにせよ、署名・押印の法的効力を過大評価しないことです。会社が説明できる材料は、署名欄ではなく、記録の内容そのものにあります。

注意・指導を繰り返しても改善しない場合

ここで、機械的な回数基準を作りたくなりますが、避けてください。「3回指導したら懲戒」「注意を5回すれば解雇できる」といった基準に法的根拠はありません。

改善が見られない場合、次に進む前に確認するのは以下です。

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そのうえで、事案に応じて、書面による指導、改善計画の設定、配置・業務の調整、（必要な場合には）懲戒の検討へ進みます。順番は固定ではありません。行為の重大性が高い事案では、指導を重ねる前に懲戒を検討すべき場合もあります。

• 能力不足・勤務成績不良の改善指導の設計 → 第6話
• 懲戒の可否・処分相当性の判断 → 第7話
• 遅刻・欠勤の類型 → 第4話／業務命令違反の類型 → 第5話

なお、後に懲戒を検討する場合、その有効性は原則として処分時に会社が認識していた事由との関係で判断されます。日々の指導記録は、その「認識していた事由」を具体的に示す資料になります。この点は第1話で扱いました。

会社として注意・指導ルールをどう整備するか

ここからがLegalGPTらしい部分です。個々の面談をうまくやることよりも、現場上司ごとにやり方が違う状態をなくすことのほうが、会社全体としては効果があります。

図表7｜会社として整備する注意・指導ルール（9項目）

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とくに2番と8番は、放置すると属人運用になります。「厳しい上司の部署だけ書面が多い」「別の部署では重大な事案でも記録がない」という状態は、後に取扱いの不均衡として問題になります。

管理職向けの研修も、抽象的なハラスメント研修ではなく、図表4のNG／OK変換と、図表5の記録フォーマットの使い方に絞ったほうが、実務上の効果が出ます。

社員への注意・指導チェックリスト

面談の前後で使えるよう、確認事項・担当・残す記録を一体にしました。

図表8｜社員への注意・指導チェックリスト

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注意・指導は「回数」ではなく「内容と記録」で管理する

社員への注意・指導について、会社が押さえるべき点をまとめます。

そして最も大切な点として、注意・指導の第一の目的は改善であり、記録はその過程で残るものです。記録を「処分のための証拠集め」と位置づけた瞬間に、指導は機能しなくなります。

次回は、指導を書面で行う際に必ず出てくる文書の使い分けを扱います。注意書、指導書、始末書、顛末書は、それぞれ性質も、本人に求めるものも異なります。

次に読む 第3話 注意書・指導書・始末書・顛末書の違い｜会社でどう使い分ける？ 詳しく見る

シリーズ：問題社員対応の実務｜注意・指導から懲戒・退職・解雇まで会社が整えること（全10話）

参考資料・一次資料