法務がこうした相談を受けたとき、最初に確認すべきなのは「社員が従わなかった」という結論ではありません。確認するのは、会社の側が何をしたかです。

会社の業務命令権は、労働契約に基づくものであり、無制限ではありません。命令が権利の濫用にあたる場合や、労働契約上の根拠を欠く場合には、そもそも従う義務が生じないこともあります。第5話では、この「命令の有効性の確認」を軸に、業務命令違反という類型への対応を整理します。

注意・指導の進め方一般は第2話、使用する文書は第3話を参照してください。

「指示に従わない」と「業務命令違反」は同じではない

現場から上がってくる相談は、多くの場合「言うことを聞かない」という形で届きます。しかし、その中身を分解すると、性質の異なる行動が混ざっています。

図表1｜反論・相談・拒否の違い

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質問や異論を「反抗」として扱わないでください。 業務上の疑問を述べることは、労働契約上の義務違反ではありません。むしろ、指示内容が曖昧であることを示すサインであることも多く、その場合に必要なのは処分ではなく明確化です。

一方で、内容を理解したうえで正当な理由なく履行しない行動は、命令違反として検討する対象になります。分けて扱うことが出発点です。

業務指示と業務命令は何が違う？

先に注意点を述べます。「業務指示」と「業務命令」に、法律上の明確な二分類があるわけではありません。 実務上の呼び分けであり、名称によって法的効力が決まるものではありません。

図表2｜業務指示と業務命令の整理（実務上の使い分け）

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重要なのは次の点です。

• 「これは業務命令です」と言えば有効になるわけではありません。 有効性は、労働契約・就業規則上の根拠、業務上の必要性、内容の合理性、発出者の権限などから判断されます
• 逆に、「業務命令」と呼んでいなくても、有効な指示であることはあります。 日常の口頭指示に従わないことが問題にならない、という意味ではありません

つまり、呼び方は運用上の整理であって、法的評価の入口ではありません。

業務命令違反を判断する前に「命令」を特定する

法務が最初に行うのは、この特定作業です。「何度も指示した」という説明では、何一つ確認できません。

後者であれば、事実として確認・反証が可能です。次のシートを社内様式にしてください。

図表3｜業務命令特定シート

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命令した者が、その業務を指示できる立場にあったか確認する

見落とされやすい確認事項です。ここで確認するのは、組織上・職務上、その社員に当該業務を指示できる立場にあったかであって、契約や支出の決裁権限とは別の問題です。課長に1,000万円の契約を締結する決裁権限がなくても、部下に契約書案の作成を指示する業務上の権限は通常あり得ます。

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たとえば、他部署の管理職が、正式な権限なく別部署の社員に直接作業を命じているケースがあります。この場合、履行されなかったことを直ちに命令違反として扱うのは無理があります。

実務上の対応はシンプルです。指揮命令関係が不明確なまま出された指示は、その社員を指揮する立場にある者から改めて発出し直す。過去の経緯を争うより、そのほうが早く、確実です。

業務上の必要性・合理性を確認する

ここが法務の中心的な仕事です。会社の業務命令権は労働契約に基づくものであり、労働契約法3条5項も、労働者及び使用者は労働契約に基づく権利の行使にあたってそれを濫用することがあってはならないと定めています。

図表4｜業務命令の有効性を確認する表

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なお、労働契約締結時等の労働条件明示については、2024年4月1日から、雇入れ直後の就業場所・業務に加えて、それらの「変更の範囲」の明示が必要となっています（労働基準法施行規則5条の改正）。この記載は、会社が将来どの範囲の変更を予定していたかを確認するうえで重要な資料になります。

ただし、労働条件通知書に記載された「変更の範囲」だけで、職種・勤務地限定合意の有無や業務命令権の法的範囲が当然に決まるわけではありません。 労働契約書、採用時の説明、就業規則、採用の経緯、実際に従事してきた職務の内容なども含めて確認してください。

社員が業務命令を拒否できる場合はある？

検索でもよく問われる論点です。結論は、何でも拒否できるわけでも、何でも従わなければならないわけでもない、です。

従う義務が生じない、または慎重な検討を要する場面として、次のようなものが考えられます。

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他方で、「納得できない」「やりたくない」というだけでは、拒否の正当な理由にはなりません。 業務命令の当否について意見を述べることと、履行を拒むことは別です。

拒否理由を本人に確認する

会社が次にすべきことは、処分の検討ではなく、理由の確認です。聞き方は開かれた形にしてください。

「なぜ従わないのか」と問い詰める形にすると、理由ではなく態度についてのやりとりになります。目的は理由の特定です。

図表5｜拒否理由別の会社対応

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本人の説明は、結論の当否を判断する前に、そのまま記録してください。会社にとって不利な内容（指示が曖昧だった、他の社員は免除されている、上司の言動に問題があった等）も省略しないでください。省略した記録は、後で会社の主張全体の信用性を損ないます。

命令内容が曖昧だった場合は、まず明確にする

「従わない」以前に、何を求められているのか分からない、という状態は珍しくありません。

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明確化すべき要素は、作業内容・期限・成果物・提出先・優先順位・必要な承認の6点です。特に「優先順位」は落ちやすい項目です。複数の業務を抱えている社員に新しい指示を出す場合、既存業務との優先順位を示していなければ、履行されなくても本人だけの問題とはいえません。

曖昧なまま「従わなかった」と評価しないでください。明確化して再指示する工程を挟むことは、会社にとっても有利に働きます。

口頭指示から正式な業務命令へ切り替えるタイミング

「2回目なら書面」のような固定回数のルールは作らないでください。書面化を検討する場面は次のとおりです。

• 本人が指示の内容や有無を争っている
• 同種の拒否が反復している
• 命令内容の重要性が高い（顧客対応、法令対応、安全に関わる等）
• 期限・成果物を明確にする必要がある
• 複数部署が関与し、口頭では内容が共有されない
• 将来の判断（配置変更、処分の検討等）につながり得る
• 本人から書面での指示を求められた

ここで強調したいのは、書面化は懲戒の準備ではないということです。目的は命令内容を明確にすることであり、結果として本人が履行しやすくなる効果もあります。書面を「処分のための証拠づくり」と位置づけると、文面が威圧的になり、かえって紛争を招きます。

文書の種類の選び方は第3話、記録の残し方は第2話を参照してください。

業務命令書には何を書く？

図表6｜業務命令書の項目例

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将来の処分を書き込むと、その後の懲戒手続が結論ありきで進められたという主張を招きます。会社が伝えるべきは、何をいつまでにしてほしいかであって、従わなかった場合の帰結ではありません。

正式な命令にも従わない場合、会社はどうする？

次の順序で進めます。

1. 命令の内容と業務上の必要性を、本人に説明する
2. 本人が何を求められていると理解しているかを確認する
3. 拒否理由を確認する（図表5で分類する）
4. 理由に応じて、命令内容の修正・補足を検討する
5. 修正の必要がなければ、再度明確に命令する
6. なお履行されない場合、事実・理由・業務への影響を記録する
7. 懲戒の検討へ進むかどうかを判断する

ただし、常に複数回命令しなければならないわけではありません。 安全に関わる命令、法令対応に関わる命令、顧客対応上ただちに履行が必要な命令など、重大性・緊急性が高い事案では、反復を待たずに次の段階へ進むべき場合があります。回数は要素の一つにすぎません。

図表7｜業務命令記録表（項目例）

「何度言っても聞かない」ではなく、時系列で記録します。

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業務命令違反として懲戒を検討する前のチェックポイント

「業務命令違反」というラベルを貼る前に、次の14項目を確認してください。

図表8｜懲戒を検討する前の14項目

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どの懲戒事由に該当し、どの処分が相当かの検討手順は第7話、手続の整備は第8話で扱います。

図表9｜業務命令対応フロー

配転・残業・出張などの命令は同じように考えてよい？

同じではありません。命令の類型ごとに、別途の法令上・契約上の要件があります。「業務命令」という一語でまとめて処理しないでください。

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各制度の詳細は本記事の範囲を超えます。押さえていただきたいのは、「業務命令に従わない」という相談を受けたら、まずどの類型の命令かを特定するという点です。日常の作業指示と、転居を伴う配転命令とでは、確認すべき事項がまったく異なります。

ハラスメント・公益通報が絡む場合は別ルートで確認する

形式上は業務命令であっても、その実質が嫌がらせや報復である場合、別の法的問題が生じます。次のような場面では、通常の指導ラインから切り離してください。

• ハラスメントの申告後、申告者だけが不利益な業務を割り当てられている
• 内部通報の後に配置転換が行われた
• 相談をした社員に、突然過大な業務が集中している
• 特定の社員だけに、業務上の必要性が説明できない出張が命じられている
• 管理職に、誰でもできる単純作業のみを継続的に行わせている

厚生労働省のパワーハラスメント指針（令和2年厚生労働省告示第5号）は、「過大な要求」の該当例として、業務上明らかに不要なことや遂行不可能なことの強制を挙げ、新卒採用者に必要な教育を行わないまま到底対応できないレベルの業績目標を課して達成できなかったことを厳しく叱責することなどを示しています。他方、労働者を育成するために現状より少し高いレベルの業務を任せることや、繁忙期に業務上の必要性から通常時より一定程度多い業務を任せることは、該当しないと考えられる例として挙げられています。

また「過小な要求」の該当例としては、管理職である労働者を退職させるため誰でも遂行可能な業務を行わせることや、気に入らない労働者に対して嫌がらせのために仕事を与えないことが挙げられています。他方、労働者の能力に応じて一定程度業務内容や業務量を軽減することは、該当しないと考えられる例とされています。

したがって、業務上の必要性がある命令であっても、その方法や本人への負担が相当性を欠けば問題となり得ます。逆に、本人にとって負担のある命令であっても、業務上必要かつ相当な範囲で行われる適正な業務指示であれば、パワーハラスメントには該当しません。

なお、パワーハラスメント措置義務の根拠条文は、2026年10月1日施行の改正労働施策総合推進法により、30条の2から31条へ移ります。

公益通報が絡む場合

公益通報者保護法は、公益通報をしたことを理由とする解雇を無効とし、その他の不利益な取扱いを禁止しています。通報後の配置転換や業務内容の変更が、通報を理由とするものと評価されれば、業務命令としての外形があっても許されません。

会社として業務命令ルールをどう整備する？

「上司によって命令の出し方が違う」状態をなくすことが目的です。

図表10｜会社として整備する業務命令ルール

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よくあるNG対応

図表11｜業務命令対応のNG例と改善

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業務命令違反対応チェックリスト

図表12｜業務命令違反対応チェックリスト

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業務命令違反は「従わなかった」という結果だけで判断しない

業務命令に従わない社員への対応で、会社が押さえるべき点をまとめます。

業務命令違反の案件で会社が問われるのは、社員の態度ではなく、会社の命令が業務上の必要性のあるものとして説明できたか、そしてその説明を記録として残しているかです。

次回は、業務命令には従うものの、求める水準の成果が出ないという類型を扱います。能力不足・勤務成績不良への改善指導と記録の実務です。

次に読む 第6話 能力不足・勤務成績不良の社員に会社はどう対応する？改善指導と記録の実務 詳しく見る

シリーズ：問題社員対応の実務｜注意・指導から懲戒・退職・解雇まで会社が整えること（全10話）

参考資料・一次資料